Liberg Marketing en Innovatie
  • home
  • wie is ewoud
  • eerder werk
  • publicaties
  • contact
  • Zoek
  • Menu Menu
Zo kom je tot doelstellingen voor een gezond bedrijf
(deel 5 van 6)
Ewoud Liberg, 10 november 2019

Met dit artikel ga je de volgende fase in waarmee je het bedrijf activeert richting de gewenste en haalbare toekomst. Je hebt al veel werk verzet: missie, visie, inzicht in sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen, strategische opties in beeld en een logische route bedacht die de onderneming wil volgen om haar ambitie te bereiken. Dit artikel helpt je om de stap te zetten van ondernemingsstrategie naar ondernemingsdoelstellingen. In deze fase is de uitdaging om de organisatie in de breedte in beweging te zetten om haar ambitie en doelen te gaan halen.

Dat doe je via het formuleren en uitzetten van concrete doelstellingen waar allerlei medewerkers zelfstandig activiteiten voor kunnen bedenken, inplannen en uitvoeren. Daarmee bestuurt de directie of het managementteam de organisatie op hoofdlijnen in de richting van de ambitie die men heeft. Bij het formuleren van de doelstellingen houd je natuurlijk rekening met de route die de organisatie wil volgen… de ondernemingsstrategie. Kortom: het lange-termijnplan moet nu specifieker gemaakt worden door het bedenken van concrete en meetbare doelstellingen. De volgende stap richting een bestuurbaar en gezond bedrijf.

De ondernemingsstrategie geeft een logische route weer die de onderneming wil volgen om haar ambities en ultieme lange-termijndoelen te bereiken. Het is belangrijk dat de ondernemingsstrategie door iedereen in de organisatie te begrijpen is. Uit de geformuleerde ondernemingsstrategie moet het namelijk zonder al te veel moeite mogelijk zijn om concrete en operationeel haalbare doelstellingen te formuleren. Bovendien moeten daarna die doelstellingen ook nog geladen kunnen worden met activiteiten.

missie en visie → swot-analyse
swot-analyse → strategie
strategie → doelstellingen
doelstellingen → activiteiten

Blijft de ondernemingsstrategie op een te algemeen niveau steken – is die te vaag en onvoldoende richtinggevend – dan kan niemand daaruit de doelstellingen afleiden en wordt het helemaal een mission-impossible voor medewerkers om activiteiten te bedenken waarmee deze doelstellingen gehaald kunnen worden. Mijn advies is om jouw ondernemingsstrategie nog even langs de lat van het vorige artikel te leggen. Beoordeel of hij in lijn ligt met de missie-visie-swot, een logische opbouw heeft, makkelijk te begrijpen is voor de medewerkers en voldoende basis geeft voor het selecteren van wat wel en wat niet past bij de organisatie. Heb je dit gecheckt? Mooi! Dan kunnen we starten.

Spreiding in doelstellingen
zorgt voor betrokkenheid in
de breedte van de organisatie

De doelstellingen moeten niet eenzijdig, maar in de volle breedte van de organisatie worden neergelegd. Vanuit die overtuiging kwamen Robert Kaplan en David Norton (1992) op het idee dat de doelstellingen vanuit vier verschillende invalshoeken bedacht moeten worden. Hiermee bereikt de organisatie meer spreiding waardoor iedereen binnen de organisatie wordt uitgedaagd om mee te werken aan de ambitie die de organisatie heeft. De vier invalshoeken noemen de heren perspectieven:

(1) het financieel perspectief
(2) het klantperspectief
(3) het intern bedrijfsproces perspectief
(4) het leren en groei perspectief

Naast het voordeel van spreiding zijn er nog meer voordelen om de doelstellingen te ontwikkelen vanuit deze vier perspectieven. Het leidt namelijk tot een beter begrip van de te volgen strategie bij de mensen in de organisatie. Het laat zien aan welke strategische factoren gewerkt moet worden. Bovendien maakt het ook de verbanden duidelijk tussen de doelstellingen die zijn ontstaan vanuit de vier verschillende perspectieven. Doelstellingen vanuit het klantperspectief kunnen een directe relatie hebben met doelstellingen vanuit het interne bedrijfsproces perspectief.

Inzicht in de verbanden
tussen de doelstellingen
stimuleert samenwerking

Zo kan bijvoorbeeld een doelstelling tot het verhogen van de klanttevredenheid tot gevolg hebben dat het retourproces van een webshop verbeterd moet worden. Door verbetering van het retourproces kunnen dan ook de te hoge kosten van het afhandelen van het gerelateerde grote aantal vragen, klachten en extra administratieve mutaties worden teruggedrongen. Door meer helderheid in de verbanden tussen de verschillende doelstellingen ontstaat ook meer inzicht in de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende functies en bedrijfsonderdelen. Door dit verbeterde inzicht wordt de samenwerking gestimuleerd en het werk tussen de verschillende afdelingen beter op elkaar afgestemd.

(1 en 2) Doelstellingen vanuit het financiële- en het klantperspectief

Bij het ontwikkelen van de ondernemingsdoelstelling is het handig om te starten met die vanuit het financiële perspectief en vanuit de klant. Je richt je dan eerst op het definiëren van de doelstellingen vanuit de aandeelhouder en vanuit de klant. De doelstellingen die vanuit deze twee perspectieven bedacht worden liggen meer richting het uiteindelijk beoogde resultaat. De vragen die gesteld worden zijn bijvoorbeeld: “Wat zijn de financiële doelen voor groei en productiviteit. Waar zal onze groei vandaan komen; wat zijn de belangrijkste bronnen voor groei?” Zodra je de financiële ondernemingsdoelstellingen hebt bepaald ga je door naar het formuleren van doelstellingen vanuit het klantperspectief door jezelf vragen te stellen die een directe relatie hebben met de klanten. Bijvoorbeeld: “Wat is onze belangrijkste doelgroep waar we groei kunnen realiseren? Met welke winstgevende mix van producten en diensten gaan we deze doelgroep benaderen? Welke ongemakken van onze huidige klanten moeten we aanpakken?” Neem bij het denken vanuit het klantperspectief ook de zogenaamde waardepropositie mee. Dit definieert hoe de onderneming zichzelf onderscheid om klanten aan te trekken, te behouden en de relatie met haar klanten te verdiepen.

Doelstellingen vanuit het financiële-
en klantperspectief zijn vaak
wenselijke uitkomsten. Ze hebben
minder relatie met hoe je ze kan bereiken.

(3) Doelstellingen vanuit het interne bedrijfsproces

Het interne bedrijfsproces zijn die activiteiten die in het bedrijf plaatsvinden en het totale voortbrengingsproces betreffen of ondersteunen. Denk hierbij aan productontwerp, ontwikkeling van merken en markten, het verkoopapparaat, de serviceverlening, het productieproces, de levering van de producten en de logistiek. Die maken het allemaal mogelijk om de gewenste klantwaarde te ontwikkelen. De onderneming onderscheidt zich hiermee en dat leidt tot de gewenste financiële resultaten.

(4) Doelstellingen vanuit het perspectief leren en groei

Het vierde perspectief richt zich op de infrastructuur die de interne bedrijfsprocessen mogelijk maakt. Dan hebben we het over de vaardigheden en kennis van de medewerkers, de gebruikte technologieën en het klimaat waarbinnen ze gebruikt worden. Dit zijn de factoren waar leren en groei mogelijk is. Die beter kunnen worden of zich verder kunnen ontwikkelen.

Er is dus sprake van enige hiërarchie in de volgorde van waaruit de doelstellingen ontwikkeld kunnen worden. Advies is om eerst de doelstellingen te definiëren vanuit het financiële- en het klantperspectief. Als die voldoende concreet en volledig zijn, start dan pas met het ‘interne bedrijfsproces’ en ‘leren en groei’. Die hebben namelijk te maken met de waardepropositie, de interne bedrijfsprocessen en de infrastructurele situatie van de onderneming. De te bedenken doelstellingen vanuit de laatste twee perspectieven betreffen namelijk de instrumenten waarmee de financiële doelstellingen en doelstellingen rondom de klant gehaald moeten worden. Dat brengt ons precies terug bij wat strategie is: de relatie tussen de middelen van de onderneming en haar gewenste resultaten = hoe en waarmee wil je de door jouw gewenste toekomstige situatie bereiken.

Doelstellingen moeten eenvoudig,
eenduidig en controleerbaar zijn

Een belangrijk vereiste voor alle doelstellingen is dat ze goed te begrijpen zijn, specifiek zijn en controleerbaar. Daarvoor kunnen we de SMART-methode uit de kast trekken die iedereen natuurlijk al kent. In de fase waarin we nu zitten is het nog niet nodig om de T van tijdgebonden mee te nemen als vereiste. In de laatste stap die we gaan nemen, waar het volgende artikel over gaat, wordt de T van tijd toegevoegd aan de geformuleerde doelstellingen.

Specifiek – Is de doelstelling eenduidig?
Meetbaar – Onder welke (meetbare of observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt?
Acceptabel – Wil de doelgroep en/of het management ook dit doel halen?
Realistisch – Is het doel haalbaar?
Tijdgebonden – Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

Neem Tijdgebonden nog niet
mee in de doelstellingen
(dat doen we later – zie artikel 6)

Managers kunnen met SMART objectiever beoordelen. Geleverd werk kan aan de hand van resultaten in een afgeperkte tijd beoordeeld worden en mensen kunnen daarop worden afgerekend. Met doelstellingen die SMART zijn, kan objectief een oordeel gevormd worden door hun prestatie te meten. Medewerkers, teams en afdelingen worden concreet uitgedaagd om bepaalde doelen te halen en sommige bedrijven koppelen dit zelfs aan beloningsprogramma’s. Als een doelstelling niet SMART is, dan wordt objectief managen op prestatie en toegevoegde waarde een lastige zaak.

Door naar de laatste stap?
– dit heb je nodig –

Om door te kunnen gaan naar de laatste stap om te werken aan gezonde groei van de onderneming is het van belang dat je 3 tot maximaal 7 doelstellingen geformuleerd hebt per perspectief, die

  • de ondernemingsstrategie nog meer inhoud geven
  • bijdragen aan het realiseren van de visie van de organisatie
  • werken vanuit de geformuleerde missie van de organisatie
  • voor iedereen te begrijpen zijn (S)
  • meetbaar zijn (M)
  • klanten en/of het management ook graag willen bereiken (A)
  • je denkt te kunnen halen als je het echt wil (R)

Referenties

Kaplan, R. & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, January-February, 71-79.
→ Klik hier voor de link naar het artikel

Kaplan, R. & Norton, D. (2001). The Strategy Focused Organization: how balances scorecard companies thrive in the new business environment. Brighton: Harvard Business School Press.

Alle artikelen in deze serie:

Een bedrijf op een gezonde koers zetten en houden… zo doe je dat
(deel 1/6: introductie)

Zo zet je koers naar een gezond bedrijf
(deel 2/6: missie en visie)

Zo maak je een goede swot-analyse voor een gezond bedrijf
(deel 3/6: swot-analyse)

Zo ontwikkel je een strategie voor een gezond bedrijf
(deel 4/6: confrontatiematrix en strategiebepaling)

Zo kom je tot doelstellingen voor een gezond bedrijf
(deel 5/6: organisatiedoelstellingen)

Zo houd je grip op een gezond bedrijf
(deel 6/6: de balanced scorecard)

Sta je voor een mooie uitdaging, wil je er niet alleen voor staan of heb je hulp nodig? Ik praat er graag over met je.

  • Bekijk mijn referenties via eerder werk
  • Bekijk hier mijn LinkedIn profiel
Meer weten?

Waarom Ewoud

  conceptdenker
  analytisch
  gedreven
  verbinder

Waarmee hij helpt

  klanten blijven klant
  sneller nieuwe klanten
  minder moeite, meer omzet
  hoger rendement

sitemap

home
wie is ewoud
eerder werk
publicaties
contact
vacatures
masterclass hotspots
workshop kickstart

MKB?

Spreekt het aan wat je leest? Zoek je geen interim, maar wil je concrete programma's draaien voor klantbehoud en gezonde groei? Bekijk dan mijn compacte kop-staart-diensten...
... of geef je bedrijf een kickstart.

Zo ontwikkel je een strategie voor een gezond bedrijf (deel 4 van 6)strategiegripZo houd je grip op een gezond bedrijf (deel 6 van 6)
Scroll naar bovenzijde

Mijn website gebruikt cookies. Hiermee krijg ik anoniem inzicht in het gebruik. Klik hier voor meer info.

accepteren en doorgaan

Cookie en privacy instellingen



Hoe wij cookies gebruiken

We kunnen vragen om cookies op uw apparaat te plaatsen. We gebruiken cookies om ons te laten weten wanneer u onze websites bezoekt, hoe u met ons omgaat, om uw gebruikerservaring te verrijken en om uw relatie met onze website aan te passen.

Klik op de verschillende rubrieken voor meer informatie. U kunt ook enkele van uw voorkeuren wijzigen. Houd er rekening mee dat het blokkeren van sommige soorten cookies van invloed kan zijn op uw ervaring op onze websites en de services die we kunnen bieden.

Essentiële Website Cookies

Deze cookies zijn strikt noodzakelijk om u diensten aan te bieden die beschikbaar zijn via onze website en om sommige functies ervan te gebruiken.

Omdat deze cookies strikt noodzakelijk zijn om de website te leveren, heeft het weigeren ervan invloed op het functioneren van onze site. U kunt cookies altijd blokkeren of verwijderen door uw browserinstellingen te wijzigen en alle cookies op deze website geforceerd te blokkeren. Maar dit zal u altijd vragen om cookies te accepteren/weigeren wanneer u onze site opnieuw bezoekt.

We respecteren volledig als u cookies wilt weigeren, maar om te voorkomen dat we u telkens opnieuw vragen vriendelijk toe te staan om een cookie daarvoor op te slaan. U bent altijd vrij om u af te melden of voor andere cookies om een betere ervaring te krijgen. Als u cookies weigert, zullen we alle ingestelde cookies in ons domein verwijderen.

We bieden u een lijst met opgeslagen cookies op uw computer in ons domein, zodat u kunt controleren wat we hebben opgeslagen. Om veiligheidsredenen kunnen we geen cookies van andere domeinen tonen of wijzigen. U kunt deze controleren in de beveiligingsinstellingen van uw browser.

Overige externe diensten

We gebruiken ook verschillende externe services zoals Google Webfonts, Google Maps en externe videoproviders. Aangezien deze providers persoonlijke gegevens zoals uw IP-adres kunnen verzamelen, kunt u ze hier blokkeren. Houd er rekening mee dat dit de functionaliteit en het uiterlijk van onze site aanzienlijk kan verminderen. Wijzigingen zijn pas effectief zodra u de pagina herlaadt

Google Webfont Instellingen:

Google Maps Instellingen:

Google reCaptcha instellingen:

Vimeo en Youtube video's insluiten:

Privacy Beleid

U kunt meer lezen over onze cookies en privacy-instellingen op onze Privacybeleid-pagina.

privacybeleid
Accept settingsHide notification only